8 vadības stili, kas var radīt vai sagraut uzņēmumu

Pārvaldības jēdziens ir nogājis garu ceļu pēdējos 50 gados, attīstot dažādus vadības stilus, kas dod ļoti dažādus rezultātus dažādās nozarēs un jomās. Pagājuši ir vienas pieejas, kas der visiem, dienas; Tagad pētījumi spēj izmērīt organizāciju sniegumu, salīdzinot ar stilu, kādā tās tiek vadītas.

Rezultātā uzņēmumi var attiecīgi pielāgot savu pieeju - tas, kas darbojas vienā noteiktā nozarē, vai uzņēmums var nedarboties citā. Labs vadītājs izprot viņu pakļautībā esošo cilvēku motivāciju, kompetences un personības un zina, kā līdzsvarot vairākus stilus, lai pēc iespējas labāk izmantotu tos. Tas, savukārt, rada laimīgāku un produktīvāku darbaspēku.

Tātad, kādi ir dažādi pārvaldības veidi? Tos tradicionāli sadala divos veidos - klasiskajā un modernajā. Klasiskie stili ir bijuši daudz ilgāki un tos definēja sociālais pētnieks Kurts Levins, savukārt mūsdienu stilus identificēja psihologs Daniels Golemans. Tie ir šādi:

Klasika

1. Autokrātisks

Shutterstock

Autokrātiskais priekšnieks, pazīstams arī kā direktīva vai piespiedu pārvaldība, dara lietas tikai vienā virzienā: savu ceļu. Tā kā darbiniekiem nav iespējas pateikt, kā lietas tiek veiktas, vadības eksperti to plaši uzskata par neproduktīvu; nepietiekami novērtēts personāls, visticamāk, dosies citur, atstājot aiz sevis mazāk talantīgus darbiniekus un izveidojot novecojušu un trūcīgu organizāciju.

Neskatoties uz to, dažās situācijās ir nepieciešama autokrātiska vadība - parasti vidē, kur ir apdraudēta personīgā drošība, piemēram, militāros vai būvlaukumos, kur ir svarīgi stingri ievērot norādījumus. Alternatīvi, jauniem darbiniekiem organizācijā var būt vajadzīgs ciešs virziens un rūpīga pārbaude (sākumā katrā ziņā), lai saprastu viņu darba lomu.

Ēriks Džils no Sv. Tomasa universitātes apgalvo, ka, neskatoties uz plašāku negatīvo pieskaņu, autokrātija dod labumu uzņēmumiem, jo ​​tie aug. " Tas nenozīmē, ka nobriedušam biznesam ir jāpāriet uz lejupejošu vadības stilu, " viņš saka. “ Tas nozīmē, ka ir jāpieņem autokrātiski vadītāji, lai uzlabotu efektivitāti konkrētos departamentos ”.

Piemērs : Leonards D. Šēfers

Bijušais Kalifornijas Zilā Krusta izpilddirektors izmantoja autokrātiju, lai pārveidotu sava grūtībās nonākušā uzņēmuma likteni, un steidzami vajadzēja apstiprinošu rīcību, kas atsver analīzi un konsultācijas ar padotajiem. " Es definētu autokrātiju nevis kā personu, kas nevajadzīgi ņirgājas par citiem, " viņš saka, " bet gan kā ER ķirurga vadības ekvivalentu, kurš ir spiests darīt visu, kas nepieciešams pacienta dzīvības glābšanai ". Kad uzņēmums darbojās līdzsvarotāk, viņš atteicās no autokrātiskās metodes.

2. demokrātisks

QZ

Kā norāda nosaukums, demokrātiska (vai līdzdalīga) vadība veicina grupas ieguldījumu, lēmumus pieņemot kolektīvi. Pētījumi rāda, ka šī pieeja ir efektīva un rada augstu produktivitātes un morāles līmeni personālā, kurš jūtas novērtēts un novērtēts, īpaši radošajās jomās.

Lai gan šī sistēma darbojas, personāla atlase ir galvenā. Personālam jābūt zināšanām un kompetencei, lai dotu būtisku ieguldījumu. Turklāt ir jāņem vērā, ka, izvēloties kādu rīcību, tie, kas iestājas par atšķirīgu kursu, var justies atsvešināti vai ignorēti (pat ja tas tā nav). Ir arī vērts atzīmēt, ka situācijās, kad svarīgs ir laiks - piemēram, Šafera grūtībās nonākušais uzņēmums -, var būt nepieciešama autoritatīvāka vadība.

Piemērs : Sergejs Brins un Lerijs Peidžs

Google veidotāji sākotnēji nolēma pieredzējušu izpilddirektoru Ēriku Šmitu, lai sāktu meklētājprogrammu biznesu, izmantojot savu pieredzi un sadarbības instinktus, lai meklētu un nolīgtu labākos talantus. Tā mērķis bija izveidot nelielas zinošu darbinieku komandas, tādējādi radot radošuma un ideju kopumu, kas ļāva uzņēmumam strauji attīstīties. Google joprojām izmanto šo pieeju pašreizējā izpilddirektora lapā, Google bēdīgi slavenajam personāla atlases procesam nodrošinot, ka uzņēmums pieņem darbā tikai vislabāko.

3. Laissez-Faire

The New York Times

Laissez-faire jeb deleģētā vadība daudzējādā ziņā ir autokrātijas pretstats, vadītājiem ieņemot ļoti brīvu pozīciju un ļaujot darbiniekiem pieņemt lēmumus. Varbūt nepārsteidzoši, pētījumi parādīja, ka tas noved pie ļoti zema darbaspēka produktivitātes līmeņa.

Tomēr dažās vidēs tā var būt ļoti izdevīga pieeja. Komandās, kurās personāls ir augsti kvalificēts un kompetents un faktiski ir zinošāks par priekšnieku, vadītājam ir jēga spert soli atpakaļ. Izpratne par to, ka augsti izpildītāji parasti ir pašmotivēti un reaģē uz neatkarību, var noderēt visām pusēm.

Tomēr tas ir galvenais - vadītājiem arī jābūt pārliecinātiem, ka darbinieki var rīkoties ar brīvību. Neatkarīgi no tā, cik labs ir kāds, ikvienam skaidri jāzina sava loma; ir svarīgi arī nekļūdīties laissez-faire vadībā, ja nav vadības. “ Laissez-faire pieeja bieži tiek noraidīta, ” saka rakstniece Kendra Cherry. “ Bet, ja grupas dalībnieki ir augsti kvalificēti un motivēti, tas var dot izcilus rezultātus ”.

Piemērs : Donna Karan

DKNY dibinātājam ir reputācija, kas ļauj vadītājiem pieņemt lēmumus, vienlaikus pārraugot viņu darbību un piedāvājot pastāvīgas atsauksmes. Lomas ir skaidri noteiktas, un personālam uzticas darīt savu darbu; veicinot šādu autonomiju, ir augsts apmierinātība ar darbu un tiek paaugstināta produktivitāte.

Mūsdienu

4. Sapņotājs

cnbc

Vīzijas pilots vadītājs izvirza noteiktu mērķi vai rezultātu, neuzsverot to, kā tieši komanda vai organizācija tur ieradīsies, parasti kā tehniskās zināšanas trūkumu. Tā rezultātā personālam tiek uzticēts nākt klajā ar nepieciešamajiem risinājumiem, lai sasniegtu vīziju.

Šis vadības stils parasti ir izceļams uzņēmējdarbībā un ir saistīts ar personāla motivēšanu un iedrošināšanu, kamēr viņi strādā, lai izpildītu organizācijas prasības. Rezultātā vizionāriem vadītājiem jābūt iedvesmojošiem skaitļiem, kas spēj notvert iztēli un izkopt darbinieku lojalitāti.

Piemērs : Stīvs Džobss

Darbus var raksturot kā tādu, kas parāda jebkādu skaitu vadības stilu; Sākotnēji Apple bija demokrātisks uzņēmums, taču viņš kļuva drausmīgi atlaists, kad kļuva pārāk autokrātisks. Otrajā burvestībā tehnoloģiju gigantam viņš atkal mainīja savu stilu, aizstāvēdams savu uzņēmuma redzējumu un efektīvi to paziņojot saviem darbiniekiem. " Tā ir laimīga vieta, jo tajā ir patiesi ticīgie, " Fortune sacīja anonīms Apple vadītājs. “ Cilvēki pievienojas un paliek tāpēc, ka tic uzņēmuma misijai, pat ja viņi nav personīgi laimīgi ”.

5. Piederība

AP

Biedrības vadība nozīmē vadītājus veidot pozitīvas attiecības starp sevi un personālu. Šis vadības veids vislabāk darbojas vidēs, kur ir zema morāle vai kur grupā pastāv neuzticēšanās vai nesaskaņas.

No otras puses, kad neizbēgami rodas konflikti, saistītie vadītāji nevarēs spēcīgi risināt galvenos jautājumus. Pēc vadības guru Džozefa Krisa domām, tas var izraisīt arī pašapmierinātību, jo pastāvīgas pozitīvas atsauksmes rada “ nevēlēšanos censties labāk ”.

Galvenais, lai no tā izvairītos, ir jāapzinās nepieciešamība noteiktā brīdī mainīt savu stilu. “ Kad jūtat, ka jūsu stils vairs nesaistās, iespējams, ka jums ir darīšana ar jau drošu komandu, ” saka vadības konsultante Joanne Trotta. “ Šis ir galvenais brīdis, kad jums vajadzētu saprast, ka ir vajadzīgs atšķirīgs stils ”.

Piemērs : Šerila Sandberga

Sandbergs, kurš ir Facebook COO un dzimumu līdztiesības grupas LeanIn dibinātājs, stingri atbalsta komandas mentalitātes veidošanu un izmantošanu, lai motivētu savus darbiniekus mērķu sasniegšanai.

6. Koučings

AP

Treneru stils ir vairāk uzticēts darbinieku attīstīšanai, un tas ir vairāk praktisks, viens pret vienu. Tas labi darbojas vidē, kur personāls ir motivēts un vēlas augt, un kur uzņēmumam ir jāattīsta prasmes, lai sasniegtu savus mērķus.

Daudz tas, kā tas darbojas, ir atkarīgs no klimata, kurā darbojas bizness - diez vai šī pieeja būs veiksmīga, ja rezultāti būs jāsniedz nekavējoties. Tas var izraisīt arī to, ka vadītāji turpina strādāt ar slikti strādājošiem darbiniekiem, ja patiesībā viņi ir jāatlaiž.

Līdz ar to Alyce Johnson no MIT uzskata, ka ir jānosaka robežas. “ Darbiniekiem nevajadzētu radīt iespaidu, ka koučings nozīmē, ka vadītāji vairs nevar viņiem pateikt, ko viņi dara, ” viņa saka. “ Koučings ir sarežģīts vadības stils, kam jāveido pārliecība un kompetence ”.

Piemērs : Džons Henrijs Pattersons

Valsts kases reģistra izpilddirektors Pattersons bija diskutabls skaitlis (viņš aizliedza neveselīgus ēdienus no darba telpām un, iespējams, atlaida strādnieku par nepareizu zirga izjādi), tomēr viņš ļoti rūpējās, lai apmācītu darbiniekus pēc saviem standartiem. Viens no šādiem pārdevējiem bija Tomass Vatsons Sr, kurš turpināja dibināt globālo IT gigantu IBM; Vatsonu ļoti ietekmēja Pattersona vadības stils un viņa tēls veidoja uzņēmuma kultūru.

7. Pacesetēšana

Enthead

Pacesetēšana ir viena no vadīšanas mācību grāmatā vairāk pieminētajām metodēm, ar domu, ka vadītājs, kurš parāda piemēru, ir saderīgs ar viņu darbiniekiem. Tomēr tas ne vienmēr darbojas šādā veidā.

Ja standarti tiek izvirzīti pārāk augsti vai ja darba slodze kļūst pārāk intensīva, darbinieki tiks demoralizēti un motivēti. Daudzos gadījumos, ja darba ņēmēji nespēj vai nespēj sekot līdzi, viņi vienkārši tiks aizstāti. Nav pārsteigums, ka Golemans savā sākotnējā pētījumā atklāja, ka “ biežāk nekā nē, pacesetēšana saindē klimatu ”.

Patiešām, galvenais ir to izmantot taupīgi. “ Pieeja darbojas labi, ja darbinieki ir pašmotivēti, ļoti kompetenti un prasa maz virziena, ” viņš apgalvo, kā labos piemērus minot R&D un juridiskās komandas. " Ņemot vērā talantīgas komandas vadību, tempu komplektēšana tieši to arī panāk: darbu var paveikt laikā vai pirms grafika ".

Piemērs : Džeks Velčs

Bijušais General Electric izpilddirektors, iespējams, bija nesaudzīgs tempu noteicējs, taču viņa 20 gadu pilnvaru termiņš ražošanas konglomerāta vadībā redzēja tā vērtības pieaugumu par vairāk nekā 4000 procentiem, kas ir fenomenāls skaitlis. Welch veicināja neformālu pieeju, kas ļāva viņam mijiedarboties ar darbiniekiem visos līmeņos, taču viņš arī bija ļoti prasīgs; laikā no 1981. līdz 1985. gadam viņš no algas samazināja gandrīz 100 000 strādājošo, kuri tika uzskatīti par nepietiekamiem.

8. Pārvaldība, staigājot apkārt (MBWA)

Kvarca mediji

Laikmetā, kad biroja komunikācija notiek gandrīz tikai ar e-pasta starpniecību, biznesa trenere Annija Stīvensa apgalvo, ka vadīšana, staigājot apkārt - tas ir tieši tas, ko saka uz skārda, var novest pie tā, ka darbinieki kļūst saderinātāki un produktīvāki, sagraujot uztveri no attāluma un neapskaužams priekšnieks.

Tas palīdz jums būt redzamākam, sazināties ar darbiniekiem, dalīties idejās un uzaicināt priekšlikumus, kā labāk rīkoties, ” viņa saka. Tas atkārto vadības konsultanta W. Edvarda Deminga uzskatus, kurš savulaik teica: “ Ja jūs gaidāt, kad cilvēki pie jums ieradīsies, jūs sajutīsit tikai nelielas problēmas. Lielas problēmas rodas tur, kur cilvēki pat nenojauš, ka viņiem tādu ir - jums jāiet un jāatrod ”.

Piemērs : Bils Hevlets un Deivids Packards

MBWA popularizēja Hewlett & Packard, kas aizstāvēja to kā būtisku vadības instrumentu ' HP Way', viņu vadības mantrā.

Šīm tēmām ir ļoti dažādas variācijas, taču jebkura vadības stila galvenā ideja ir tāda, ka nav neviena konkrēta pareizā vai nepareizā - īpaši tāpēc, ka uzņēmumi mainās un attīstās atkarībā no viņu vajadzībām.

Tā vietā vadītāji ir visefektīvākie, ja viņi var parādīt līdzsvaru starp vairāk nekā vienu stilu un attiecīgi pielāgoties dažādiem mērķiem un dažādiem cilvēkiem. Ja sliktie priekšnieki nespēj izprast šo būtisko vadības mācību, tā rezultātā var ciest gan uzņēmumi, gan darbinieki.

Vai jūs piekrītat šim vērtējumam? Kādi vadības padomi jums ir? Paziņojiet mums komentāros zemāk ...

Atstājiet Savu Komentāru

Please enter your comment!
Please enter your name here